作者:刘静 著 华夏智库 出品
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内容简介：
本书从多个层面对中国家族企业实践提出了建议：在现行政治经济环境下，中国家族企业*好从家族内部成员中选聘企业接班人。 本书从多个层面对中国家族企业实践提出了建议：在现行政治经济环境下，中国家族企业*好从家族内部成员中选聘企业接班人。
我国的资本市场结构和制度还不是很完善，职业经理人市场规范化程度低，贸然引入职业经理人会给家族企业带来较高的代理成本和经营风险。对于不得不选择职业经理人或者主观意愿上更倾向于选择职业经理人的家族企业而言，要考虑聘用职业经理人的合理模式和时机。在家族企业的初创和成长阶段，引入职业经理人的代理成本太高，而选聘家族CEO可以大大节省委托代理成本；当家族成员进入企业一定时间后，家族成员能力不足造成的机会成本与引入职业经理人的代理成本的差距越来越小，所以在中层岗位上可以选择一些非家族职业经理人；当企业进入到成熟期是选择外部职业经理人的*佳时期。由此，家族企业应该对自身所处的发展阶段有清晰的认识，并对家族内部成员的能力素质加以考核分析，以确定引入职业经理人的合理时机。
另外，家族企业的传承决策应该与企业的战略方针相结合，CEO的选择要和家族企业的发展战略相匹配。相比于非家族CEO，家族CEO所经营的企业对多元化战略的偏好较低，对国际化战略的偏好较高。从CEO的选聘和家族企业战略方针的匹配性出发，如若企业倾向于较高的国际化水平和较低的多元化水平，则选择家族CEO更有利于既定战略的推行和实施；如若企业倾向于较低的国际化水平和较高的多元化水平，则选择非家族CEO更有利于既定战略的推行和实施。如若企业之后的发展中，倾向于国际化和多元化双高或双低的战略方针，则更多应该考虑前文所提到的代理成本和机会成本之间的权衡比较。*后，尽可能避免家族继任者接班后第二类代理问题的加剧。家族继任CEO的绩效之所以低于创始人CEO，原因在于家族继任CEO更加偏好对家族控制权的强化以及保守型的战略选择。基于此，政府要营造更好的制度环境，倒逼家族企业特别是二代接班的家族企业透明化、合规化经营。作为家族企业自身，首先要把握好家族管理与职业化经营的平衡。
此外，在家族继任者接班后要有意识地通过若干治理措施降低第二类代理问题加剧的可能性，如增加独立董事的监督力度，避免金字塔结构，等等。
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网友评价：
关于家族企业创新的这本新书植根于扎实的研究，并大量采用真实的经历和事例，从而让书中的内容更加贴近现实。作者在书中不仅深入思考了有关家族企业创新的问题，而且还分享了大量可以应用在家族企业中的理念和实践。
本书探索了令家族企业如此复杂的部分特定结构性挑战，这些挑战要求家族企业参与双层流程，同时考虑到家族的期望和企业的需求。
家族财富的分割往往涉及到股权的分配，而股权又会影响到家族企业的各个利益阶层（家族、股东、管理层、个人），引起一系列连锁反应。
随着企业规模不断壮大，家族需要了解向职业管理转变的价值。家族还需要认识到，任何企业都有复杂的利益相关者，包括员工、供应商、顾客、社区和股东。
作为具体工作目标的任何计划，都必须根据现实的情况进行总结，并发现其运行规律，根据这种规律，然后推算其以后的变化方向。
企业家要对传承模式和相关治理结构进行规划。必须认真思考这样一个根本性问题：为适应现在和将来的发展需要，家族企业应设定怎样的最佳所有权和管理权结构，如何通过这样的结构设计，来应对未来可能出现的巨大不确定性。
真正的战略规划是不会需要宣贯的，因为它仅仅是一种发现，发现企业原本没有注意的细节，然后根据这些细节沙盘一下它的变化方式与过程，这样的东西需要给企业所有人宣贯吗？不需要，只有小孩子都能理解的东西，才是真正的战略。
中国传统社会结构的差序式结构也是以家族为社会细胞、按家族伦理而扩展组织的，其它社会组织在一定意义上都是家族的放大。中国几千年的家文化，正是家族式管理模式生长的土壤。
，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。
书中提供大量的规划和决策模板来应对家族企业常见的挑战，插入一些练习和真实企业案例，为把新理念应用于具体实践提供真实参考。
家族企业不仅要保持健康发展，而且还要面对21 世纪的挑战。我们介绍了一个新概念以迎接这个挑战即“并行规划流程”（ParallelPlanning Process，PPPTM）——把家族和企业内部个人的、经济的、战略的首要问题都汇集起来，并有机地结合在了家族企业统一的规划战略中，是一种全新的方式。
一家好企业要有坚定正确的经营理念，清晰明确的战略目标，冷静理智的决策机制，健全完善的管理体系，同时还要有与时俱进的企业文化。这样才能纲举目张，才能使企业青春永驻。
中国的家族企业正处于高速发展期，尽管绝大多数还处在代掌控阶段，然而，创业的一代企业家们不可避免地要开始面对企业传承发展的问题。如何跨越传承路障，树立百年老店，仍需要一代企业家们和准备接任的二代们孜孜以求，共同探寻。
家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力
随着第二代家族成员开始承担越来越重要的责任，家族的重点通常会转移到团队建设、设定共同目标、培养共同利益（如家族和谐、家族教育）。
家族企业是中国民营经济发展中一道不可或缺的风景线，近40年的改革开放史也近乎于一部家族企业复兴史。它们以蓬勃的生命力根植于各行各业，以非凡的行动力活跃于时代浪潮中。相当数量的家族企业已经成为行业的翘楚，亦在民营经济、乃至整个国民经济中发挥着重要的作用。
该书生动、有趣、富有智慧，提炼家族企业的研究，给家族企业的所有者和管理者们提供了极具成效的宝贵经验，让他们能够放下书本立刻能够从书中受益。”
作者认为家族企业传承的关键在于让家族企业可持续存在，不只是物质财富再分配或者让家族成员满意的资产转移活动，而是有形资产、无形资产、默会知识的整体性传承：并提出家族企业的默会知识是家族企业核心竞争力，也是家族企业成功传承的关键要素等观点，相信会对中国家族企业的经营有一定借鉴意义。
家族的企业管理其实要比一般的公司管理起来更难，涉及到亲情，有时候会阻碍正常的管理方案。如何管理好家族企业是一门很深的学问，正在仔细学习这本书中的内容。给出了很多的方法，值得借鉴.
本书为家族企业提供了一个独特的规划框架和新颖的规划工具，该框架和工具已被每个大洲成百上千的家族企业成功运用。我们的目的在于改善家族企业的长远规划，并帮助他们迎接代代传承过程中的挑战。
中国家族传承工程是庞大而复杂的。本书作者对培养家族传承人这一关乎家族基业长青的关键问題进行了深入研究和论证，针对家族财富管理及传承、家族企业培养接班人、家族精神延续等重要问题提出了自己的真知灼见，的以求使本书成为家族传承路上的指南针。
本书阐述了家族企业的发展现状，分析了家族企业的先天优势，指出家族企业存在人才瓶颈和企业文化方面的内在缺陷；从实践和理论角度对家族企业的发展路径进行了深入探讨，具有实际的借鉴作用。希望本书能为中国经济的腾飞和家族企业的发展壮大带来帮助。
希望读者能在轻松的阅读中，透过别人的故事来思考自己的问题，从中汲取有关的经验和知识。相信本书对中国家族企业的传承和转型具有启发及指导意义。
一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。
在很多人眼中，家族企业就是落后企业的代名词，如“用人唯亲，裙带关系，管理混乱，公私不分”等。另外，“富二代”的负面新闻充斥着媒体的头版头条。似乎整个负面
家族企业是世界上出现最早也是当今十分普遍的企业形态。中国大量的民营企业从广义概念上都属于家族企业。几千年的华夏文化给中国的社会经济组织打下了深深的“家族主义烙印”。
尽管家家有本难念的经，但是寻求家族共同价值、部署并执行保存家族价值的制度，并以此价值影响企业、造福社会，的确有共通的方法。?
如果一代企业家有多名继承人，又会涉及到家族财富分割等问题，往往会直接导致家族关系的破裂，威胁到家族企业的经营和家族的可持续性。有些企业主因此长期回避家族及企业财产的分配问题，致使在去世前不得不用遗嘱来交待财产问题，更可能引发配偶或子女们的冲突甚至仇恨。
家族企业以蓬勃的生命力根植于各行各业，以非凡的行动力活跃于时代浪潮中。相当数量的家族企业已经成为行业的翘楚，亦在民营经济、乃至整个国民经济中发挥着重要的作用。
家族规划。这一部分强调家族的承诺和共同的前景预期是家族企业取得长远成功的关键；如何介绍规划家族参与，并为培养家族企业的下一代领导者和所有者做好准备。
本书所提供的规划框架和案例将对他们将非常有用，一些与家族企业有关的职业人员，如家族企业经理人、顾问、咨询师、私人理财经理、投资银行家，以及家族和企业律师等，也必将从中受益。
本书强调科学客观的分析，以世界的视角看中国的问题，借鉴西方与东亚华人商业家族的经验为中国大陆的民营企业家族找到永续之道。
有效治理的家族企业可以朝着目标毫无约束地前进。本书提供了激发家族企业组织合理性和高效性极有价值的经验，并以制度化和流程化的工具来发挥家族与企业的巨大潜力，实现家族与企业的平衡和繁荣。
当前中国家族治理缺乏规则、家族企业缺乏治理机制已经不能适应这些外部环境的变化，中国家族内部及其家族企业所凸显的冲突矛盾更为激烈。中国家族企业已经进入构建家族治理与家族企业治理的双重机制的关键时代。
中国改革开放至今已经30余年，一代创业者陆续登上舞台，创造出一个又一个的经济奇迹。30多年后他们开始面临谢幕和退出舞台，但权力交接过程并不顺遂。
目前中国第一代企业家正面临交接棒的关键时点，如何把握交接平稳，既保留良好传统又勇于创新，本书将给到企业人士以及研究人士独特的视点和解读。
在惋惜曾经的首富家族轰然倒下时，我们对家族企业的传承这一话题有了更深的思考，并有大量的前沿管理成果可供读者分享。
尽管治理是一个非常抽象的概念，但杰出家族企业治理的目标包含了顺畅的决策制定、团结一致、高效的冲突解决以及远离政治硝烟等，这些都是维持家族健康与企业繁荣必不可少的基石。
家族是组织，随着它们的规模和复杂性上升，就需要能够协调思路、参与和行动的规划流程。组织完善的家族能够降低出现冲突的几率，因此有更多时间来加强家族关系。规划还能为明确处理重要但又往往未能宣诸于口的家族问题提供结构，减少组织中和家族成员之间发生冲突的可能性。
企业要实现可持续发展，需要建立一个平等、通畅、360度的沟通渠道，同时还要建立部门与部门之间，上下级之间，企业和客户之间，企业和供应商之间，企业、社会和政府之间有效的沟通和协调机制，这样才能使企业的沟通成本和协调成本持续下降。
并不是每一个家族企业都可以持续经营。仅仅在企业创始人，让一个复杂的企业保持成功和繁荣就是一个很大的挑战。无论对外行还是学者，代际传承很明显绝非易事。
由于人犯错的概率远远大于电脑，随着人工智能技术的不断完善，对于复杂而且需要系统化操作的方方面面，未来人类必定会被电脑取代，作为具有企业人格化的家族企业，很有可能是其成长起来的土壤。
我们常常也会看到夫妻不和、兄弟反目、代际冲突、家庭关系紧张、控制权争夺等。中国经济已经进入转型关键期，家族企业也进入转型、扩张和再造的关键期，中国家族对家族财富（有形财富与无形财富）的理解和认识更为广泛和深刻。
可以说，当前中国经济最大的隐患，不是人民币升值、内需不足、生产过剩之类“高大上”的因素，当家族企业逐渐成为中国经济的主体，其传承的成败，就成了从企业管理到宏观经济的一个要害问题，这个问题如无解，其他“高大上”都无解。
在人类进化的历史长河中，家族既是人类文明发展的载体又是动力。我们甚至可以说：一部人类文明史，就是一部部家族的成长史。历史上，一些家族成长发展过程，其行为影响甚至改变了人类社会。
一份优秀的企业战略计划，是有终点的。企业有一天必须转型，只有家族企业的精神与管理方法可以永远传承下去，而家族企业的业务有些必然会有终结的一天。
随着第一代创业企业家们纷纷进入花甲之年，传承已经成为家族企业不可回避的话题。未来10~20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，传承问题是一大挑战。家族企业能否顺利交接，能否传承延续和进一步发扬光大，不仅关乎单个家族和企业的命运，还与中国民营经济的整体运行和繁荣息息相关。
很多致力于持续改进家族企业并且长期保持家族对企业控制权的企业所有者表示，组建一个由经验丰富的外部董事组成的活跃董事会，是他们的实践。
在整本书中，作者通过案例、故事、理论和经验相互穿插的方式，归纳总结了中国家族企业在企业接班、财富传承和企业转型等问题上的不同路径选择。
这本书旨在给家族企业顺利传承、确保基业永续支招，帮助家族企业平稳有序的传承，使得后来者能够延续父辈的基业，继续开疆拓土，创造新的辉煌。
家是以血缘为基础、最小的现代社会组织结构；家是社会组织的基础细胞，更是国家的缩影。家族是以血缘关系为基础，由数个家结成的社会组织，包括同一血缘的几代人。
本书最核心的理论是家族企业所面临的问题具有共性，和不同的问题将在企业发展的不同阶段产生不同的影响。热切希望本书能够帮助你成为眼光更远的规划大师，为你的家族企业美好未来打下良好并稳固的基础。使家族成员能够继承家族企业的宝贵遗产，从中获益，并进而成为这些财产的守护者把它们一代一代地传承下去。
这本书分析传承成功因素和存在的问题，帮助家族企业创始人、管理者和家族成员更好地了解家族企业如何筹划接班事项，如何选择培养、接班人，如何分配股权财富和以及风业规树立等方面的具体细节问题及处理方法，进而找到建立家族企业秩序的途径。
管理的有效性:执行力既不是根据你的职位高低，也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做的问题。
家庭是人类社会最基本的社会和经济单位。从狩猎到集体的农业生产、从工业革命到现代社会，家庭组织的生产传统始终贯穿着人类历史。甚至在当今社会，家族企业的数量还是远超其他商业组织，而且它们为全世界多数国家的经济产量和财富做出了巨大的贡献。
为什么默多克和李嘉诚均已达八十多岁高龄，仍死守一线，不愿交班给儿女，是他们权欲太重无法自拔吗？一本书帮你看清中国传承的秘密
中国的家族企业如同原上，生命力顽强而又坚韧。但生存易，发展难，企业传承则更是难上加难。目前，中国家族企业做不大、做不强、做不长，已经是日益严峻的老大难问题。如何从“做不大、做不强、做不长”的怪圈中走出来，是中国大多数家族企业须面对的问题，甚至直接关乎它们的生死存亡！
如何实现家族企业组织形式的合理性和管理效率，发挥家族企业的优势和潜力？我认为可以用“人类合作秩序的不断扩展”这个标准来形容。对家族企业而言，就是建立家族成员、家族、家族企业及其他利益相关者之间的有效沟通与合作，根本在于家族治理和企业治理的双重治理。
当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要与非家族成员、其他利益相关者共享企业所有权、经营权、收益权，或者甚至需要放弃家族经营控制权（但家族仍维持对企业的控股权）时，家族企业领导者如不能与时俱进，那么这时的家族企业组织就变得低效率、不合理。
虽然每个家族都是独一无二的，但秉持系统性的治理流程，能帮助所有家族企业实现近乎相同的目标：有条不紊制定决策、维持平稳过渡以及根据企业与家族主旨和利益来制定决策的自由。
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