华为经济学

1. 【超越案例的层面，抓住华为管理的顶层逻辑】

如何能够将华为的管理方法植入各个企业的实践？如何让企业掌握华为管理方法的本质，而不是形式？这本书给你答案。

2. 【华为前流程管理专家，教你修炼华为经验的底层内功】

作者习风在华为工作10年，先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作，用亲身经历讲述华为的经验之“法”、管理之“术”、业务之“器”。

3. 【用经济学原理解释华为管理，用华为管理验证经济学】

这本书创造性地用经济学原理解释华为管理，从现象到本质，让华为从好听、好看，变得好学、易学！

4. 华为前海外区域副总裁范厚华、华为前海外CFO何绍茂、华为大学前领导力发展总监刘全伟等 鼎力推荐！

习风

流程型组织引导者、独立管理咨询顾问、讲师及撰稿人，华为前流程IT专家，传世智慧特聘总裁级专家。毕业于南京大学，计算机及工商管理硕士，20多年专注于管理技术领域问题的研究。

曾工作于银行和外企，后就职于华为，先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作，大跨度地掌握了华为流程、营销、研发等管理方法，通过深度研究发现华为管理的底层逻辑。

目前为多家大型上市公司的管理咨询顾问，传播流程型组织组织的建设和管理方法，著有《打造流程型组织》和《华为双向指挥系统》。

推荐序 /刘全伟   V

前 言  XI

第一章 引论：企业视角的经济学及其意义

本章概述   003

导入案例：华为如何开启 IPD 变革之路   004

第一节 管理学的目标在哪里？   008

第二节 经济学是为政府服务的吗？   014

第三节 现代企业应该是什么样的组织？   019

第四节 华为经济学的意义   024

本章小结   030

第二章 华为政治经济学

本章概述   035

导入案例：谁接手了贝尔实验室的创新大旗？   036

第一节 企业的使命   039

第二节 华为为什么不上市？   044

第三节 劳动价值与绩效管理   050

第四节 集体领导与群体决策   058

第五节 以奋斗者为本   065

第六节 流程型组织   071

第七节 企业家的本钱   075

本章小结   080

第三章 华为的贸易观

本章概述   085

导入案例：富士康换上“机器人马甲”就能大变样吗？   086

第一节 国际贸易与企业经营   089

第二节 力出一孔，利出一孔   094

第三节 从比较优势到绝对优势   099

第四节 避免绝对劣势的“备胎”策略   104

第五节 逆行的国际化之路   107

本章小结   112

第四章 华为微观经济学

本章概述   115

导入案例：“人单合一”把创客小微推向一线，海尔的战斗力增强了吗？   116

第一节 微观经济学的视角和盲区   119

第二节 决胜千里的秘密   125

第三节 驶向大规模经营的和谐号   131

第四节 进攻是最好的防守   139

第五节 谁是企业的明星   145

第六节 市场竞争第五态   150

本章小结   156

第五章 华为宏观经济学

本章概述   159

导入案例：海南航空集团的债务问题   160

第一节 烹小鲜亦如治大国   162

第二节 华为的“财政政策”   167

第三节 华为的“货币政策”   172

第四节 趋之以势，度之以量   178

本章小结   184

第六章 公司治理新模式

本章概述   187

导入案例：诺基亚的陨落究竟是谁之过？   188

第一节 企业青春期   191

第二节 谁是权力新贵？   197

第三节 没有 CEO 如何玩得转？   202

第四节 战略感应术   209

第五节 以人为本，开放治理   215

第六节 从财务到财经的一字之差   220

第七节 流程型组织的旗舰   227

第八节 管理业务的三板斧   231

第九节 自觉性是如何养成的？   236

本章小结   241

第七章 流程型组织

本章概述   245

导入案例：20 年磨一剑，华为流程再造是如何炼成的？   246

第一节 企业之道：以组织再造保障流程再造   250

第二节 管理之法：管理权与指挥权双向指挥   255

第三节 再造之术：从高屋建瓴到全民皆兵   262

第四节 效率之器：基于企业架构的信息系统建设   269

本章小结   273

结 语   275

参考文献   277

推荐序

这些年，华为的成功引起了一股学习热潮。我也因此接触了各个行业和不同发展阶段的很多企业，通过沟通与交流，分享了华为的管理经验，共同探讨中国企业的发展之路，深切感到一种责任和荣幸！

在与许多企业的交流中，我也一直在思考一些问题。华为的经验来自自身的探索、学习、创新、整合和发展，有其特定的环境，当运用于其他企业时，各个企业的背景、行业、基础、体制、文化、环境等都有其差别，如何能够迅速将华为的管理方法植入各个企业的实践？如何让各个企业掌握华为管理方法的本质，而不是形式？如何能尽快让企业看到变革效果？这些问题影响着企业学习华为的信心。现实中，的确有很多企业家对华为充满了钦佩和尊重，但真正开始学习华为时，他们常常心存疑惑：华为的方法是否适合自己的土壤？

如何找到解决这个问题的钥匙？看到《华为经济学》的书稿，我感觉看到一个闪亮的火花。现在，介绍华为管理的书籍已非常之多，有的着力事实，有的紧扣历史，有的详解某一门类管理之法，也有猎奇但实质肤浅之作。这本书的写法很独特，它是一本以经济理论为框架，以华为的管理实践为主题内容，将理论与实践相结合的书。这种写法的好处是把华为的管理方法放到一个可以“标准化”的视角（即人们共同认知的经济原理）中，从实践回归理论，进而提炼华为管理之“道”。从“道”的角度阐释华为，可以脱离每个企业的具体环境和背景，建立一座用于理解和学习华为的桥梁。

华为的管理方法非常注重实践，当然华为也注重理论，只是从理论到应用，会经历一个根据自己的实际情况去伪存真的过程，所以我们看到的往往是华为管理之“术”。直接学“术”往往得不到真谛，而先理解其“道”，则可能一通百通。

这本书的作者习风是中国最早的一批 MBA （工商管理硕士）中的一员，接受了较为全面的企业管理教育，后经中外多家企业实践，特别是在华为工作 10 年，切身体验了华为和其他企业的经验和管理，因此可以进行比较研究。特别地，他结合理论的研究将华为管理的先进性分析得更为透彻，为我们深度剖析了华为管理之“道”。此前，习风已经从管理学原理出发，分析了华为的组织运作方法，揭示了许多企业难以回避的科层体制问题，而这次，他又通过这本书，揭示了更本源的企业经营之“道”。这一次，他的研究更为广阔，用经济学解释管理现象，这种尝试的确令人耳目一新。

作者的研究涵盖了经济学的多个方面。首先，在政治经济学领域，他将马克思的理论与华为的实践相结合，做了多方面的研究，将剩余价值归属与知识资本化、劳动价值与绩效管理、公有制与集体领导、无产阶级与奋斗者文化、分工异化与流程型组织等进行关联性研究。这一研究表明，华为的经营思想与当前大多数追逐资本的企业完全不同，华为是马克思政治经济学原理活生生的现实案例。企业首先要明确经营宗旨，这是经营思想的根源，而西方企业“为股东服务”的宗旨是许多知名企业倒下的原因，这方面西方企业界已经开始醒悟，而华为的实践已经走在前列。

其次，作者从国际贸易理论出发，对照华为的发展过程，从华为聚焦一点，形成比较优势，到持续投入，形成绝对优势，再到实施备胎策略，防备管制风险，提出了与国际贸易理论“追求比较成本优势”不同的观点，而结合当前的反全球化思潮和中美贸易摩擦，这些问题具有现实意义，的确值得思考。

再次，作者借鉴宏观和微观经济学原理，类比性地将其用于企业管理方法研究。这本书用计划和市场的关系、规模经济和生产函数等原理，解释了为何大多数企业喜欢采用承包制、多元化、内部竞争等化整为零的方式，而华为坚决以加强战略和计划能力为主导，以客户为中心驱动集体协作，以此扩大经营规模；用创新与消费需求的关系，揭开了华为投入研发、探索高利润蓝海区的秘密；用生产要素和分配理论，说明了华为为何从来不用提成制，始终如一地进行科学的价值分配；用内部的“积极财政”和“紧缩货币”政策，道出了华为能够集中力量于战略目标，保持财务健康，持续发展的原因。这些分析不仅将华为的管理方法与当前一般企业普遍认知的做法区别开来，实际上也为经济学本身的发展提出了一个极有研究价值的目标对象。

最后，基于“华为经济学”总结出来的原理，作者指出了其应用领域，即公司治理。当前的公司治理制度来自西方企业的产权制度，即职业经理代理经营下的董事会、监事会和经理人三权分立的制衡机制，企业以此实现股东利益。但是华为采用的是全员持股制度，股东就是员工。所谓经理人，也是股东代表。董事会亲自参与经营，委托经营的基础就不存在了。因此，华为的公司治理较西方企业发生了一系列的根本性变化。这种公司治理机制是否可以成为全新的企业产权制度 ? 这是非常值得研究的。

总之，这本书作为第三方对华为的研究性著作，无论观点是否完全正确，都极有意义。中国的经济发展令世界瞩目，背后有内在的中国因素和中国经验。同样，华为成为世界瞩目的一流企业，也有极为重要的华为经验。作者说明了在中国的土壤、环境、人才和文化之下，同样可以创新、发展和超越。华为的经验有着一定的西方经验的传承，但更有中国特色和华为的创新，否则它就不会超越其当年的老师 IBM（国际商业机器公司）。因此，现在是时候将我们对企业管理的研究转向华为这样的本土标杆，总结出中国原创的管理理论了，这必将更好地促进中国经济的发展。

我谨向各位读者推荐这本书，并希望有更多的企业家、学者和管理者深入探讨，将华为的管理经验在当前中国企业管理转型升级的特殊时期发扬光大。

刘全伟

传世智慧学院院长

中国企业人才发展智库特聘顾问

华为前子公司董事、华为大学前领导力发展总监

前 言

企业管理咨询这个行业曾经有这么一个阶段，大量从业人员出自 IBM，他们传播的管理方法有一个特点：非常注重实践。这源自 20 世纪 90 年代初，IBM 的郭士纳对 IBM 进行的一次变革。时逢 IBM 面临一场危机，多年的发展已使这家公司成为知名的国际化大公司，但它也到了一个瓶颈