作者:夏惊鸣
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内容简介：
企业一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型？本书对企业所处的这一具体阶段进行了系统的总结和分析，给出了一幅企业二次创业经营突破、管理提升的成功路线图。 1、想清楚。要大取大舍，从机会主义走向战略导向，选择合适的机会，避免陷入新机会、多元化机会的陷阱。 2、搭班子。解决转型后的人才困局：领军团队。班子是决定推动各项战略任务成败的关键。 3、责权利。解决企业成长后的动力缺失问题，“责”是目标承诺，“权”是分权手册，“利”是目标激励方案。 4、建轨道。没有管理的权力是脱缰的*，必须建立起战略运营、财务、人力、审计等条线组织与功能，确保大家行进在正确的轨道上，形成“玻璃箱”的透明机制，保障组织健康。 5、育梯队。随着经营的突破，业务的扩展，迟早会面临无人可用的困境，梯队建设是一个非常重要的问题。本书给出了推动企业完成二次创业转型的关键路径，企业需要结合自己的实际情况，走出一条成功的转型之路。
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网友评价：
一起买的，很好，好评！
正品！！！
书写得很给力，涉及到不少知识点，思考着读，很有感触
好像还没见过有书把企业从小长到大的这个过程系统来写的，在这个过程中肯定会遇到各种各样经营的、管理上面的问题，本书给出了一个框架和体系。企业长大肯定是需要机会的，首先就是要学会分辨机会和抓住机会，经营突破后就是一系列的管理跟不上形成的问题，线索很清晰，需要仔细品读。
不错
条理清晰,有一定的深度。
很好，正在学习中，经常买伯瑞森。
老公在图书馆看到后觉得不错，下单买的。
还好
一直在当当上买书！
不错
适合企业以做到一定规模之后适用
经典书籍，必须收藏。非常好的书籍。
不好意思，确认晚了。纸尿裤买给朋友的孩子的，查不到物流信息，刚联系朋友才确认已收货，所以未能及时确认，抱歉。好评
发货很快，昨天拍的今天就到了，包装的很好，是正版
真的好书！！！！！！
走过很多企业，也见证过很多中国企业特别是民营企业在经历创业期的快速发展后，在二次创业时所面临的种种困惑与走过的弯路。虽然也以前也看过几本类似的书籍，但总觉得不尽人意。在当当网上偶然看到本书，对本书作者在二次创业期对问题的深刻思考与系统性解决思路深深吸引，此书对二次创业时所面临的问题从不同地角度进行了分析，并对二次创业时从战略角度、组织体制、管理机制、领军团队培养等方面进行了系统的思考与并提出独特的解决思路，并用大量的事实与案例进行了详细的阐述，对二次转型期的企业变革具有非常好的借鉴意义。
这本书非常好。
这书很喜欢
非常实用的一本书
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商品评价晚了 很不错 是正版图书 内容也挺好的 赞一个
企业一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型？本书对企业所处的这一具体阶段进行了系统的总结和分析，给出了一幅企业二次创业经营突破、管理提升的成功路线图。
1、想清楚。要大取大舍，从机会主义走向战略导向，选择合适的机会，避免陷入新机会、多元化机会的陷阱。
2、搭班子。解决转型后的人才困局：领军团队。班子是决定推动各项战略任务成败的关键。
、责权利。解决企业成长后的动力缺失问题，“责”是目标承诺，“权”是分权手册，“利”是目标激励方案。
4、建轨道。没有管理的权力是脱缰的野马，必须建立起战略运营、财务、人力、审计等条线组织与功能，确保大家行进在正确的轨道上，形成“玻璃箱”的透明机制，保障组织健康。
5、育梯队。随着经营的突破，业务的扩展，迟早会面临无人可用的困境，梯队建设是一个非常重要的问题。
本书给出了推动企业完成二次创业转型的关键路径，企业需要结合自己的实际情况，走出一条成功的转型之路。
目录
第一章成长的困境与突破
第一节困境1：机会变成“陷阱”/00
机会很重要/00
机会往往成为“陷阱”/00
第二节困境2：“缺人才”是一种宿命/00
“英雄”变成“狗熊”/00
“狮子”与“羊”的分化/00
“家长的统一”还是“统一的家长”/00
“脖梗阻”与“腰软”/00
第三节困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”/00
管理确实该加强/00
一管就死/00
第四节困境的本质/00
机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙/00
小船——大船——舰队的转型/00
显示全部信息
在线试读部分章节
精彩书摘 第一节困境1：机会变成“陷阱”
机会很重要
企业做到一定阶段,机会总是接踵而至。捕捉市场机会是企业家的本能，于是，企业家的雄心和企业的规模也同时膨胀起来。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，子公司如雨后春笋般冒了出来，昔日的小企业摇身一变成为一个大“企业集团”。
企业的发展必须靠机会，没有增长的机会怎么会有增长呢？战略理论中的战略分析，第一步就是分析机会与威胁。华为在《华为基本法》中提到，机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更大的机会。如果企业招募了队伍，配备了“枪支弹药”（如研发的投入），但没有增长的山头——增长机会，那么结果会怎么样呢？原有的山头会人满为患，人才之间要么相互倾轧、要么做猢狲散，人力投资、研发投资都变成了沉没成本，企业负担与风险陡然升高。企业的发展，人力资源、财务资源的配置，关键活动的展开都是基于公司发展的机会，要么抓住一个机会，要么创造一个机会，然后集中资源，把机会变为囊中之物！
机会往往成为“陷阱”
一些现象经常出现，昔日遍地黄金的机会，并没有带来黄金：有的企业在投资时想象美好，在运营时遭市场、环境突变，盈利变得异常困难；有的企业感觉机会仍然像梦一样美妙，感觉有前途，但始终没有弄明白自己的盈利模式是什么，辛辛苦苦，久久不见盈利；有的企业经营得不温不火，如鸡肋一般,食之无味,弃之可惜；有的企业尽管很清楚盈利模式，但别人在哗哗地赚利润，自己却并不是很成功……
企业失败，从来不是因为他们一开始就选择了一条自己认为不会成功的道路。相反，他们认为自己选择的是对的、是成功的道路。但是很多机会没有利用好，有的甚至变成了吞噬原有业务现金流的黑洞。
我们经常说企业要警惕“多元化的陷阱”，很多企业也的确是因为多元化“香消玉殒”。我们经常听到战略的关键在于明确“不做什么”，也会经常听说企业要“专注”，而且我们也看到许多多元化企业要么失败，要么归核化。但是我们也能看到很多优秀的多元化企业，例如，中国的联想控股、复星集团、华润集团，国外的GE、三星、三菱等。那么是不是多元化的机会就是“陷阱”呢？
既然企业的增长都是基于机会，那么，为什么很多企业在抓机会、谋发展的过程中折戟呢？既然机会不是过错，那么为什么会有机会的陷阱、成长的陷阱？问题的关键在哪里？
其实，多元化本身并不是错，关键在于如何进行多元化。
作者简介 夏惊鸣
华夏基石咨询集团业务副总裁。
南开大学企业管理硕士。
从事咨询十余年，推动企业变革和战略转型卓有成效。服务过的企业有百度、宇龙通信、天音控股、柳工集团、博源控股、东北袜业园、国美、万达等三十余家企业。
对企业现实问题具有突出的洞察和解决能力。
作者邮箱： lion127@126****
写在前面 突破成长的瓶颈
1996年我在华为做咨询的时候，就讲到民营企业成长的十大问题，例如，机会的成功不等于企业的成功，产品的成功不等于企业的成功，项目的成功不等于企业的成功，企业家一个人的成功不等于企业的成功，一次成功不等于企业的成功……这些是企业在成长中必然会面临的问题。现在，中国很多企业仍然面临着这些问题，未来也会面临这 些问题，因为新的企业会不断涌现，企业需要不断成长将是永恒的命题。
企业从一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型呢？这不是做一些咨询方案就能够解决的，而要基于企业的实际情况，才能有效地推动变革的问题。北京华夏基石管理咨询集团的一支团队在切实帮助企业、推动企业完成二次创业的转型中，做了许多工作。
夏惊鸣先生是这支团队杰出的成员之一，他对企业现实问题的理解和如何真正推动企业变革，实现二次创业的转型，具有丰富的经验和深刻的洞察。这本书可以说是他在这方面思考和经验的总结。
我认为，本书所讲的内容就是关于如何推动企业完成二次创业转型的关键路径。
机会主义是错的，但机会绝对不是错的。企业的成长源一定是机会，无论是抓住机会，还是创造机会，但是，机会是需要选择的。机会需要想清楚突破路径，机会需要想清楚盈利模式，不然，机会就会变成陷阱。因此，经营突破是这个阶段企业的首要命题。经营突破首先是要对机会进行选择，思考清楚其盈利模式和突破路径。
企业抓到了很多机会，甚至盈利模式、路径也是清楚的，但经营突破的进展一直不理想，其原因在于缺乏领军人才，即所谓战略方针决定之后关键在于干部。很多企业也找了很多职业经理人，但是仍然无法突破，为什么呢？这里需要理清一个问题，经营的突破不是要“职业经理人”而是要“经营者”，要培育“准企业家队伍”（领军团队）。培育准企业家队伍是这个时期的一个核心任务。
有了“准企业家队伍”，必须有激发他们创造力的组织体制和管理机制。如何走出一抓就死，一放就乱的困境；如何解决发钱反而增加抱怨的问题；如何解决管理制度一堆，反而无人关心经营成果的问题；即所谓管理控制过度，经营野性不足……这些就成了组织体制和管理机制建设的出发点。
很多企业在这些方面做了许多工作，但是效果却并不明显，问题恰恰出在“最后一公里”，即对很多管理命题进行本质性思考，而本书就是对以上管理命题的本质性思考。
我想这本书一定能够引起成长中企业的共鸣，也一定会促进成长企业对这些问题的思考！
彭剑锋
北京华夏基石管理咨询集团
2013年10月30日
最近
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